가장 쉬운 자금조달, 고용지원금 ❺ 보상·규칙·퇴사 편

자금조달 준비도 · 2026-07-26 · 펀더블 자금조달 인사이트

보상, 규칙, 퇴사 어렵게 채운 자리를 지키는 법

채용의 마지막 단계는 입사가 아닙니다. 사람을 오래 함께 가게 만드는 것까지가 채용입니다. 좋은 사람을 뽑고, 잘 적응시켰는데도 떠난다면 문제는 사람보다 **그 이후를 붙잡아 주는 체계**에 있을 가능성이 큽니다.

잘 뽑고 잘 들였는데, 또 빠져나간 회사

한 회사가 고용지원금으로 사람을 뽑고, 온보딩까지 꼼꼼히 했습니다. 앞선 편들을 잘 따라온 회사였죠. 그런데 1년이 채 되기 전에 또 한 명이 나갔습니다. 이번에는 첫날 환영이 부족해서가 아니었습니다. 들여다보니 이런 일들이 쌓여 있었습니다. 비슷한 일을 하는데 누구는 더 받고 누구는 덜 받았고, 연봉이 어떻게 오르는지 아무도 몰랐습니다. 한 직원이 반복적으로 팀에 피해를 줬는데도 별다른 조치가 없자, 정작 묵묵히 일하던 사람이 지쳐 떠났고요. 게다가 그 퇴사는 갑작스러워서, 그 사람만 알던 일들이 통째로 사라졌습니다. 더 곤란한 건 따로 있었습니다. 그 사람이 고용지원금의 의무고용 기간을 채우지 못한 채 퇴사하면서, 받을 줄 알았던 지원금 일부까지 위태로워진 겁니다. 뽑는 것도, 들이는 것도 했는데 왜 또 빠져나갈까요. **어렵게 채운 자리를 '지키는 체계'가 없었기 때문입니다.** 오늘은 그 마지막 이야기, 보상과 규칙, 그리고 퇴사에 관한 이야기입니다.

보상 체계, '머무를 이유'를 설계한다

지난 편에서 급여는 '머무를 이유'는 된다고 했죠. 단, 그건 급여의 '액수'가 아니라 '체계'가 있을 때 이야기입니다.

작은 회사가 대기업 수준으로 많이 줄 수는 없습니다. 그럴 필요도 없고요. 사람을 떠나게 하는 건 '적은 급여'보다 **'기준 없는 급여'**인 경우가 더 많습니다.

최소한 세 가지는 있어야 합니다.

공정성

같은 일에는 같은 기준이 적용되는가

예측가능성

무엇을 하면 연봉이 오르는지 보이는가

성과 연결

무엇을 잘하면 보상받는지 분명한가

사례 속 회사가 흔들린 것도 이 세 가지가 모두 없었기 때문입니다.

돈을 많이 주라는 이야기가 아닙니다. 적게 주더라도 기준이 있으면 사람은 납득하고, 많이 주더라도 기준이 없으면 사람은 불안해합니다.

보상은 액수가 아니라, **신뢰의 문제**입니다.

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페널티라고 하면 벌주는 것부터 떠올리지만, 본질은 '공정한 질서'입니다. 그리고 이 질서의 부재가 치르는 비용은, 엉뚱한 사람이 냅니다.

'Nano Banana AI 생성형 이미지'

문제 행동에 일관된 기준이 없으면 어떻게 될까요. 문제를 일으키는 사람은 그대로인데, 그걸 지켜보던 성실한 사람이 먼저 지칩니다. "저래도 아무 일 없네"라는 신호가 조직 전체의 기준을 끌어내리기 때문입니다. 사례 속 회사에서 묵묵히 일하던 사람이 떠난 것도 정확히 이 경우였습니다.

**규칙은 나쁜 사람을 벌하기 위한 것이 아니라,** **좋은 사람을 지키기 위한 것입니다.**

거창한 징계 규정을 만들라는 이야기가 아닙니다. 무엇이 용납되고 무엇이 용납되지 않는지, 선을 넘었을 때 어떤 일이 벌어지는지가 예측 가능하면 됩니다.

핵심은 '엄격함'이 아니라 '일관성'입니다.

규칙(페널티) 체계, 질서의 부재가 좋은 사람을 내보낸다

퇴사 체계, 나가는 것도 설계한다

대부분의 회사가 채용은 설계하면서 퇴사는 설계하지 않습니다. 그런데 퇴사야말로 관리하지 않으면 조직에 가장 큰 구멍을 냅니다.

갑작스러운 퇴사의 진짜 비용은 '한 명이 줄었다'가 아니라, **'그 사람만 알던 것이 사라졌다'**는 데 있습니다. 인수인계 없이 퇴사하면 업무의 히스토리가 끊기고, 남은 사람들이 그 공백을 메우느라 휘청입니다.

그래서 퇴사 체계가 필요합니다. 인수인계의 기본 틀, 핵심 업무의 문서화, 그리고 떠나는 사람과의 마지막 대화. 왜 떠나는지를 듣는 것까지가 퇴사 과정입니다.

잘 관리된 퇴사는 남은 조직을 지키고, 다음 사람이 더 빨리 자리 잡게 합니다.

퇴사는 실패가 아니라, 설계의 대상입니다.

그래서 이 셋은 '지원금을 끝까지 받는 체계'다

여기서 한 가지를 분명히 짚어야 합니다. 보상과 규칙, 퇴사는 언뜻 자금조달과 가장 거리가 먼 이야기처럼 보입니다. 하지만 고용지원금의 구조를 보면 정반대입니다.

고용지원금은 대부분 채용 후 일정 기간 고용을 유지해야 온전히 받을 수 있습니다. 사람이 그 기간을 채우지 못한 채 퇴사하면, 지원금이 깎이거나 환수될 수 있습니다. 사례 속 회사가 겪은 일이 바로 그것이죠.

그렇다면 사람을 머물게 하는 이 세 가지 체계는, 그 자체로 **'지원금을 끝까지 받는 체계'**입니다. 보상이 사람을 머물게 하고, 규칙이 좋은 사람을 지키고, 퇴사 관리가 조직을 보존할 때 의무고용 기간은 자연스럽게 채워지고, 지원금도 온전히 들어옵니다.

즉 이 편의 주제는 단순한 'HR 제도'가 아니라 '수급 유지 전략'입니다.

가장 멀어 보였던 주제가, 사실은 지원금을 지키는 가장 직접적인 장치였던 겁니다.

거창할 필요 없습니다. 이 정도면 시작입니다.

보상

직무별 급여 기준 한 장, 연봉 인상의 기준(무엇을 하면 오르는지) 한 줄.

규칙

용납되는 것과 안 되는 것, 선을 넘었을 때의 절차. 간단한 합의면 충분합니다.

퇴사

인수인계 체크리스트 한 장, 핵심 업무 문서화, 퇴사 면담 한 번.

이 세 장이, 어렵게 채운 자리를 지키고 지원금을 끝까지 받게 합니다.

작은 회사를 위한 최소 세트

다섯 편을 달려왔습니다. 채용과 성장, 인재상, 직무 정의, 채용 프로세스와 온보딩, 그리고 오늘의 보상과 규칙, 퇴사까지. 처음에는 '고용지원금 받는 법'처럼 보였던 이야기가, 사실은 **회사의 조직을 설계하는 과정**이었습니다.

그리고 그 조직 설계는 회사의 팀빌딩 준비도(TBRL)가 되고, 사업계획서의 Team이 되며, 더 큰 자금조달(R&D·정책자금·투자)의 토대가 됩니다. 고용지원금은 가장 쉽게 첫발을 떼게 해주는 자금이지만, 그 첫발을 제대로 떼면 회사 전체의 자금조달 역량도 함께 자랍니다.

'가장 쉬운 자금조달'은, 알고 보면 **전체 자금조달의 입구**였던 겁니다.

고용지원금으로 사람을 뽑는 것에서 시작해, 그 사람이 오래 머물 수 있는 체계를 만들고, 그것을 회사의 준비도와 사업계획서, 다시 더 큰 자금조달로 연결하는 전 과정을 펀더블이 함께합니다.

어렵게 채운 자리를 지키는 일이 막막하다면, 거기서부터 시작하시면 됩니다.

시리즈를 마치며, '가장 쉬운 자금조달'은 사실 '입구'였다