PSST 사업계획서 팀(Team) 편

돌파전략 · 2026-08-02 · 펀더블 자금조달 인사이트

'Nano Banana AI 생성형 이미지'

현장에서 사업계획서를 봐드리다 보면, 팀(Team) 파트에서 거의 모든 대표님이 똑같은 두 질문을 합니다. "채용을 몇 명이나 적어야 해요?" "어떤 직무를 적어야 하나요?" 솔직히 말씀드리면, 이 질문에는 답해드릴 수가 없습니다. 제가 불친절해서가 아니라, 질문 자체가 잘못됐기 때문입니다. '몇 명, 어떤 직무'는 채워야 할 빈칸의 개수가 아니라, **우리 사업이 무엇을 하려는지에서 저절로 도출되는 결과**거든요. 그래서 이 글은 '몇 명 적어라'가 아니라, 그 답이 저절로 나오게 만드는 생각의 순서에 관한 것입니다.

채용 몇 명 적어야 하나요 그 질문부터 틀렸습니다

PSST(Problem-Solution-Scale up-Team)의 마지막 T. 평가자가 이 파트에서 확인하려는 건 딱 하나입니다. "이 팀이 이 사업을 진짜 해낼 수 있는가." 그럴듯한 인상이 아니라 실행 역량을요.

그러니 출발점은 인원수가 아니라 **우리 비즈니스 모델**입니다. 우리 BM을 굴리는 데 반드시 필요한 기능이 무엇인지부터 적어보세요.

IT 플랫폼이라면

플랫폼을 만드는 개발자, 그리고 그 플랫폼이 돌아가는 도메인의 전문가가 반드시 필요합니다.

특정 상품을 만드는 제조기업이라면

상품 전문가, 생산 전문가, 유통 전문가가 있어야 합니다.

이렇게 BM에서 필요한 기능을 먼저 도출하면, 몇 명이 필요한지는 저절로 따라 나옵니다.

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팀은 BM이 요구하는 기능에서 나온다

여기가 가장 중요하고, 가장 많이 틀리는 곳입니다.

대표는 팀의 핵심입니다. 평가자가 가장 먼저 보는 건 "이 대표가 이 사업의 가장 어려운 부분을 해낼 사람인가"입니다.

그런데 대부분 이 칸에 이력을 씁니다. "○○대 졸업, △△기업 10년 근무, 자격증 보유." 이건 '내가 누구인가(소속·연차)'를 말할 뿐, '내가 무엇을 해냈는가'를 말하지 않습니다.

평가자가 정말 알고 싶은 것은 성과입니다

무엇을 직접 맡아, 어떤 결과를 만들었는가. 차이를 보시죠.

이력: 대기업 마케팅팀 8년 근무

성과: 신제품 런칭을 직접 맡아 1년 만에 매출 0에서 30억, 재구매율 40%를 만들었다

이력: 공학 박사, 연구소 재직

성과: 핵심 기술을 직접 개발해 특허 3건을 등록하고, 양산 라인에 적용해 불량률을 절반으로 낮췄다

이력: 스타트업 창업 경험 있음

성과: 이전 회사에서 같은 고객군을 대상으로 0에서 1만 유저까지 키워봤고, 그때 배운 실패를 이번 BM에 이렇게 반영했다

차이가 보이시나요. 이력은 '가능성의 암시'이고, 성과는 **실행력의 증거**입니다. 평가자는 암시가 아니라 증거를 삽니다. 그리고 그 성과는 이 사업의 가장 어려운 기능에 직결될수록 강력합니다. 화려하지만 우리 BM과 무관한 성과 열 줄보다, 우리 사업의 급소에 정확히 닿는 성과 한 줄이 훨씬 더 강합니다.

스스로 점검해 보세요. 대표 소개에서 학력·소속·연차를 모두 지웠을 때, 남는 '내가 직접 해낸 결과'가 있는가? 그게 없다면, 그 칸은 아직 비어 있는 겁니다.

대표는 이력이 아니라 성과로 쓴다

채용예정, 빈 기능 중 우선순위부터

채용예정 칸의 정체는 명확합니다. BM에 필요한데 지금 없는 기능 중, 우선순위가 높은 것부터 적는 자리입니다.

그런데 여기서 흔한 실수가 나옵니다. 우선순위에서 한참 벗어난 직무, 이를테면 경영지원·총무 같은 자리를 채용예정에 적는 거죠. 그건 '있으면 편한' 기능이지, 'BM을 굴리는 핵심 기능'이 아닙니다.

정작 개발자나 생산 전문가 같은 급소 기능이 비어 있는데 경영지원부터 적으면, 평가자는 이렇게 읽습니다. "이 대표가 자기 사업의 급소를 모르는구나."

우선순위를 정하는 기준은 앞서 그린 기능 지도에 있습니다. 비어 있는 기능 중에서, **없으면 사업이 돌아가지 않는 가장 치명적인 기능**부터 채워야 합니다. 그게 채용예정 1순위입니다.

그리고 한 가지 더. 채용예정은 사업계획서 위의 글자로 끝나는 것이 아니라, 실제로 실행해야 하는 계획입니다. 바로 그 채용예정을 가장 쉽게 실현시키는 자금이 **고용지원금**이고요. 사업계획서에 '채용예정'을 적는 일과, 고용지원금으로 그 사람을 실제로 채용하는 일은 사실 한 몸입니다.

외부네트워크, 후광이 아니라 기능 보완

외부네트워크는 대표로도, 당장의 채용으로도 채우기 어려운 기능을 외부의 힘으로 메우는 자리입니다.

흔한 실수는 기능 보완이 아니라 후광 나열입니다. "자문단: 김앤장, ○○대 교수, △△ 전 대표" 식으로 이름값만으로 그럴듯해 보이려는 거죠. 평가자는 이걸 귀신같이 알아봅니다.

규칙은 간단합니다. **그 네트워크가 우리 BM의 필요 기능에 매핑되는가**입니다. 규제가 핵심 기능인 바이오·핀테크라면, 김앤장(법률·규제 대응)은 진짜 기능 자산입니다. 하지만 그런 맥락 없이 이름만 걸어두면, 그건 기능이 아니라 후광입니다.

그러니 외부네트워크는 이렇게 쓰세요. "○○ 기능이 현재 비어 있어, 이를 △△와 ~한 방식으로 보완한다."

이름이 아니라 기능과 보완 방식이 보여야 합니다.

가장 흔한 세 실수, 사실은 한 뿌리

지금까지 살펴본 대표적인 실수는 다음과 같습니다.

성과가 아닌 이력 나열

우선순위에서 벗어난 채용예정

기능 보완이 아닌 후광 네트워크

이 셋은 모두 같은 뿌리에서 나옵니다. 실행 역량을 증명하는 대신, 그럴듯해 보이려 한 것입니다.

평가자는 팀 파트를 "이 팀이 이 BM을 해낼 수 있는가"라는 단 하나의 질문으로 읽습니다. 그 질문에 답하는 문장은 살아남고, 인상을 관리하기 위한 문장은 힘을 잃습니다.

우리가 쓴 모든 줄에 스스로 물어보세요. "그래서 이 사업을 해낼 수 있다는 증거가 되는가?"

마지막으로, 완벽해 보이는 팀을 꾸미려 하지 마세요. 초기 회사가 모든 기능을 다 갖췄을 리 없다는 걸 평가자도 압니다. 빈 곳 하나 없어 보이는 팀은 오히려 의심을 삽니다.

더 강한 건 솔직함입니다. "우리 BM엔 이런 기능들이 필요하고, 지금은 이 기능은 갖췄고, 이 기능은 비어 있다. 그래서 가장 급한 이 기능부터 이렇게 채우겠다."

자기 약한 고리를 정확히 알고, 그것을 채울 계획까지 가진 대표. 그게 **평가자가 가장 신뢰하는 모습**입니다.

빈 곳은 숨기지 말고 드러내라

팀 파트는 사업계획서 안에서 회사의 팀빌딩 준비도(TBRL)가 평가받는 자리입니다. 잘 쓴 팀 파트는 두 가지를 보여줍니다.

지금의 기능 커버리지 (현재 준비도)

빈 기능을 채울 채용예정 (다음 단계로 올리는 계획)

그리고 그 채용예정을 가장 쉽게 실현하는 자금이 바로 고용지원금입니다.

문제는 이 순서대로, BM의 필수 기능을 도출하고, 우선순위를 가리고, 대표의 성과를 증거로 써내는 일을 혼자 해내기가 생각보다 어렵다는 겁니다. 그래서 많은 사업계획서의 팀 파트가 이력 나열과 후광으로 채워집니다.

이 팀 파트를 '기능 지도'로 다시 짜고, 채용예정을 고용지원금으로 실현하며, 그렇게 TBRL을 끌어올리는 과정을 펀더블이 함께합니다.

'몇 명을 적을까'가 아니라, **이 사업을 누가 해낼 것인가**에서 시작하면 팀 파트는 사업계획서에서 가장 강력한 무기가 됩니다.

그래서, 이건 결국 TBRL이고 채용예정이다