인식 전환 단편 우리도 가능한 지원사업이 있나요

자금기회 · 2026-08-09 · 펀더블 자금조달 인사이트

매출 110억인데 "할 게 없다"는 회사

얼마 전 한 식음료 브랜드 A사와 미팅을 했습니다. 창업 2년 차에 매출이 110억. 누가 봐도 잘 굴러가는 회사였습니다. 그런데 대표님의 첫마디가 이랬습니다. "우리가 할 수 있는 지원사업이 있긴 한가요? 있어도 사업당 몇백만 원 수준일 텐데요." 두 가지 오해가 겹쳐 있었습니다. 하나는 '우리는 해당되는 게 없다'는 생각, 다른 하나는 '있어 봤자 푼돈'이라는 생각입니다. 그래서 아예 시도조차 하지 않고 있었던 거죠. 대표님은 이렇게 덧붙였습니다. "연간 노려볼 수 있는 규모가 억대만 된다면, 적극적으로 해보고 싶어요." 그 자리에서 한 회사를 소개해 드렸습니다. 계약한 지 3개월 된 브랜드사였는데, 수출·제조 관련 지원사업만으로 **9,500만 원**을 지원받았습니다. 단 몇 개의 사업으로, 그것도 1년 안에 말이죠. A사의 '몇백만 원'이라는 오해와는 자릿수부터 다른 이야기였습니다.

'Nano Banana AI 생성형 이미지'

지원사업을 이야기하면 많은 대표님이 두 가지부터 선을 긋습니다. "우리 회사는 대상이 아닐 것 같은데요." "있어도 몇백만 원 수준 아닌가요?" 하지만 실제 현장에서는 이 두 가지 오해 때문에 **받을 수 있는 자금을 처음부터 포기하는 경우**가 훨씬 많습니다.

우리 회사가 할 수 있는 지원사업이 있을까요

진짜 답, "의지만 있다면 길은 생각보다 많다"

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"우리가 할 수 있는 게 있을까요?"라는 질문에 대한 제 답은 늘 같습니다. **할 의지만 있다면, 해볼 수 있는 사업을 찾을 수 있습니다.**

근거는 숫자에 있습니다. K-Startup·기업마당 등 주요 3개 포털에 올라온 공고만 해도 2025년 한 해 1만 5천여 건입니다. 창업지원사업 통합공고에 담긴 사업만 508개(2026년)입니다. 그런데 다수의 기업이 알고 준비하는 것은 매년 반복되는 일부 '계속사업'에 그칩니다.

사람들이 아는 건 그 일부뿐이고, 나머지 공고는 시야 밖에 있습니다. A사 대표님이 "할 게 없다"고 느낀 것도 회사가 부족해서가 아니라, 보이는 범위가 잘 알려진 일부 사업에 갇혀 있었기 때문입니다.

그러니 질문을 바꿔야 합니다. "우리가 할 수 있는 게 있나요?"가 아니라, "이 많은 공고 중에 우리가 할 수 있는 게 얼마나 많은가?"로 말입니다.

왜 다들 '할 게 없다'고 느낄까

이쯤에서 의문이 들 겁니다. 기회가 그렇게 많다면서, 왜 다들 '할 게 없다'고 느낄까요?

정보가 흩어져 있기 때문입니다. 매년 반복되는 유명한 계속사업 몇 개는 검색만 해도 나오고, 누구나 압니다.

하지만 나머지 대부분은 부처별, 기관별, 지자체별로 제각각 짧은 기간 동안 공고됩니다. 한곳에 모여 있지도 않고, 친절하게 정리돼 있지도 않죠.

그래서 바쁜 대표님 눈에는 잘 알려진 일부 사업만 보이고, 자연스럽게 "이게 전부"라고 느끼게 됩니다.

하지만 **보이지 않는 것과, 없는 것은 전혀 다른 이야기**입니다.

'억대'는 한 방이 아니라 '조합'에서 나온다

규모에 대한 오해도 같은 뿌리에서 나옵니다. A사 대표님은 "있어 봤자 사업당 몇백만 원"이라고 생각했죠.

하지만 억대 규모는 큰 사업 하나에서 한 번에 나오는 게 아닙니다. **우리 회사에 맞는 여러 사업을 전략적으로 엮었을 때** 만들어지는 결과입니다. 앞서 9,500만 원을 받은 브랜드사도 수출·제조 관련 여러 사업을 조합한 사례였고요.

게다가 지원사업은 규모의 스펙트럼이 매우 넓습니다. 작은 바우처부터 억대 규모의 수출·시설·사업화 지원사업까지 다양합니다.

특히 A사처럼 이미 제품이 있고 매출이 발생하는 제조·식음료 기업은, 오히려 규모가 큰 뒷주기 지원사업과 잘 맞는 경우가 많습니다.

'몇백만 원'이라는 인상은, 규모가 작은 일부 사업만 보고 내린 성급한 결론일 때가 많습니다.

상반기와 하반기는 '결'이 다르다

다만 한 가지 알아둘 게 있습니다. 지원사업은 시기에 따라 성격이 달라집니다. 창업 주기에 빗대어 보면 이해가 쉽습니다.

상반기 지원사업

주로 앞주기, 즉 R&D와 제품·서비스 개발처럼 '만드는 단계'에 무게가 실립니다.

하반기 지원사업

뒷주기입니다. 개발 이후의 사업화, 판로 개척, 마케팅, 수출처럼 '파는 단계'를 지원하는 사업이 많아지는 경향이 있습니다.

그래서 제조·제품 기업이라면 오히려 하반기가 더 잘 맞는 경우가 많습니다. 이미 제품이 있고 매출이 발생하는 A사 같은 회사는 '개발'보다 '사업화·판로·수출'에 강점이 있기 때문입니다.

상반기에 마땅한 사업이 없었다는 경험만으로 "우리는 할 게 없다"고 결론 내리면, 정작 우리 회사와 가장 잘 맞는 하반기의 기회를 통째로 놓치는 셈입니다.

잘못된 질문, 올바른 질문

여기서 많은 대표님이 또 한 번 길을 잘못 듭니다. "그래서 우리가 몇 개나 할 수 있는데요?"라고 묻는 거죠.

사실 이 질문은 큰 도움이 되지 않습니다. 개수를 세는 순간, 사고가 다시 '제한된 가능성'으로 돌아가기 때문입니다.

그 많은 지원사업 앞에서 고민해야 할 것은 "몇 개나 할 수 있을까?"가 아닙니다. "이 가운데 얼마나 많은 사업을 우리 것으로 만들 수 있을까?"입니다.

전자는 회사를 작게 보는 질문이고, 후자는 가능성에서 출발하는 질문입니다.

그리고 대표님이 정말 고민해야 할 질문은, 따로 있습니다.

지원사업을, 할 것인가 말 것인가

한다면, 얼마나 적극적으로 활용할 의지가 있는가

지금 한 번 떨어지더라도, 준비도를 높여가며 계속할 의지가 있는가

지원사업의 성패를 가르는 건 '우리가 자격이 되느냐'가 아닙니다. 결국 중요한 건 **두드릴 의지**입니다.

그 많은 문 가운데 우리 회사에 맞는 문을 찾을 수 있습니다. 한 번 닫혀도 준비도를 높이면 다음 도전의 가능성은 커집니다. 문제는 회사의 자격이 아니라, 문을 두드릴 의지였던 겁니다.

여기엔 중요한 사실이 하나 더 있습니다. 지원사업은 한 번의 시험이 아니라, **누적되는 게임**이라는 점입니다.

올해 떨어지며 받은 피드백은 내년 합격의 재료가 되고, 한 번 작성한 사업계획서는 다음 도전의 토대가 됩니다. 그래서 '한 번 떨어지면 끝'이 아니라, '준비도를 높이며 계속 도전한다'가 정답에 가깝습니다.

처음부터 모든 문이 열리는 회사는 드뭅니다. 도전을 거듭하며 준비도를 쌓은 회사가 결국 가장 많은 문을 엽니다.

그래서, 무엇이 필요한가

A사처럼 "우리는 할 게 없다"는 오해에 갇혀 있다면, 정작 필요한 건 더 좋은 회사가 되는 일이 아닙니다. 이미 충분히 좋은 회사일 수도 있으니까요.

필요한 건 두 가지입니다.

그 많은 지원사업 가운데 지금 우리 회사에 맞는 문이 어디인지 찾아내는 눈

그 문을 열 수 있는 준비도

펀더블이 하는 일이 바로 그것입니다. 매년 쏟아지는 수많은 지원사업 가운데 지금 우리 회사의 단계와 좌표에 맞는 기회를 찾아내고, 합격 가능성을 높일 수 있도록 준비도를 함께 끌어올립니다.

"우리가 할 수 있는 게 있을까요?"라는 질문의 답은, 생각보다 가까이 있을 수 있습니다.

남은 건, 두드릴 의지뿐입니다.