가장 쉬운 자금조달, 고용지원금 — 채용 프로세스·온보딩 편

자금조달 준비도 · 2026-07-19 · 펀더블 자금조달 인사이트

인사이트 Episode.29 「가장 쉬운 자금조달, 고용지원금」 ❹ 채용 프로세스·온보딩 편 JUL 2026 @fundable__offcial 어렵게 뽑았는데 3개월 만에 나간다면 문제는 사람이 아니라 '들이는 과정'입니다 채용은 사람을 뽑는 순간 끝나는 일이 아닙니다. 오히려 그때부터가 시작입니다. 아무리 좋은 사람을 채용해도, 회사 안에 자리 잡아 제 역할을 하기까지의 과정이 설계되지 않으면 채용은 실패로 끝날 가능성이 높습니다. --- 관련 사례 "내가 얼마나 잘해주는데" 미팅에서 정말 자주 듣는 하소연이 있습니다. "급여도 업계보다 많이 주고, 복지도 신경 많이 썼어요. 제가 얼마나 잘해주는데요. 그런데 그걸 몰라요. 입사한 지 얼마 되지도 않아서 나가버립니다. 요즘 애들은 정말 이해를 못 하겠어요." 충분히 답답할 만합니다. 없는 살림에 처우를 맞추고 마음까지 썼는데, 그걸 알아주기는커녕 금방 등을 돌리니까요. 이 감정 자체는 진짜입니다. 그런데 한 가지만 짚어보면 이야기가 조금 달라집니다. 급여와 복지는 '머무를 이유'는 될 수 있지만, '자리 잡을 이유'는 되지 못합니다. 사람이 초반에 나가는 건 대개 처우가 부족해서가 아니라, 들어와서 헤맸기 때문입니다. 무엇을 해야 할지 모르고, 잘하고 있는지 알 수 없고, 회사가 나를 기다렸다는 느낌을 받지 못하면 아무리 급여가 좋아도 "여긴 내 자리가 아니구나"라는 생각이 듭니다. 한 회사의 개발자도 그랬습니다. 처우는 좋았지만 첫날 자리도 노트북도 준비돼 있지 않았고, 무엇을 먼저 해야 하는지 아무도 알려주지 않았습니다. 한 달이 지나도 자기가 잘하고 있는지 알 수 없었죠. 결국 3개월 만에 회사를 떠났습니다. 잘못 뽑은 게 아니라, 잘 뽑고도 들이는 과정이 없었던 겁니다. 채용은 합격 통보로 끝나는 일이 아닙니다. 그 사람이 회사에 자리 잡고 제 몫을 하기 시작할 때까지가 채용입니다. 오늘은 그 '뒷부분', 채용 프로세스와 온보딩에 관한 이야기입니다. --- Chapter 01 채용 프로세스는 '거르는 과정'이자 '파는 과정'이다 많은 대표님이 채용 프로세스를 '우리가 지원자를 거르는 과정'으로만 봅니다. 절반만 맞습니다. 채용은 동시에 '우리가 지원자에게 회사를 파는 과정'이기도 합니다. 특히 작은 회사일수록 그렇습니다. 좋은 인재일수록 갈 곳이 많으니까요. 연락이 느리고, 면접이 두서없고, 처우 설명이 모호하면 지원자는 일하기도 전에 "이 회사 괜찮나?" 하고 의심합니다. 반대로 빠르고, 명확하고, 존중이 느껴지는 프로세스는 그 자체로 "이 회사는 일하는 방식이 정돈돼 있구나"라는 신호가 됩니다. 좋은 채용 프로세스의 기본은 세 가지입니다. 빠른 응답(좋은 사람은 며칠 안에 결정됩니다), 일관된 평가 기준(❷편의 인재상과 ❸편의 직무 정의가 그대로 면접 질문이 됩니다), 그리고 솔직한 처우와 역할 설명입니다. 화려할 필요는 없습니다. 정돈돼 있으면 됩니다. --- Chapter 02 온보딩 — 첫 한 달이 1년을 결정한다 온보딩은 '들이는 과정'입니다. 그리고 이 첫 한 달이, 그 사람이 1년을 갈지 3개월 만에 나갈지를 사실상 결정합니다. 거창한 프로그램이 아니어도 됩니다. 핵심은 세 가지입니다. 첫째, 준비된 환영입니다. 첫날 자리와 장비, 계정이 준비돼 있고, 누가 무엇을 도와줄지 정해져 있는 것. 사소해 보여도, 이게 "회사가 나를 기다렸다"는 첫인상을 만듭니다. 둘째, 명확한 초기 목표입니다. 입사 후 30일·60일·90일에 무엇을 해내면 되는지 알려주는 것. ❸편에서 만든 '90일 성공의 모습'이 여기서 그대로 쓰입니다. 목표가 있어야 신입은 헤매지 않고, 대표는 막연한 불안 대신 진척을 볼 수 있습니다. 셋째, 빠른 피드백 루프입니다. 첫 달에는 짧게라도 자주 대화해야 합니다. 한 달을 방치했다가 "왜 이것밖에 못 했냐"고 하면 이미 늦습니다. 잘하고 있는지 모르는 채로 일하는 것만큼 사람을 지치게 하는 일도 없습니다. --- Chapter 03 첫 90일, 이것만은 — 온보딩 체크리스트 거창한 제도 없이도, 이 정도만 챙기면 됩니다. 입사 전 자리·장비·계정·메일을 미리 준비하고, 첫날 일정과 '도와줄 한 사람(버디)'을 지정해 둡니다. 첫날 회사가 왜 이 일을 하는지(미션)와, 이 사람의 역할이 회사 어디에 닿는지를 설명합니다. 점심도 함께하고요. 첫 주 함께 일할 핵심 동료와 협업 라인을 소개하고, 90일 목표를 글로 합의합니다. 첫 달 주 1회 짧은 일대일 대화로 '잘하고 있다/이건 조정하자'는 신호를 자주 줍니다. 90일 초기 목표 달성 여부를 함께 점검하고, 다음 분기 목표로 연결합니다. 이 체크리스트 한 장이, '3개월 만에 나가는 사람'과 '1년 뒤 핵심 인력이 되는 사람'을 가릅니다. 그리고 사례 속 그 개발자가 받지 못한 것도, 사실 이 목록의 첫 두 줄이었습니다. --- Chapter 04 HRD와 HRM — 들인 다음엔 '키우고 유지한다' 온보딩으로 자리를 잡으면, 그다음은 키우고(HRD) 유지하는(HRM) 단계입니다. 거창한 인사 제도를 말하는 게 아닙니다. 작은 회사에 필요한 건 두 가지 질문에 답하는 것뿐입니다. HRD(인재 개발)는 "이 사람이 1년 뒤 더 큰 일을 할 수 있게 무엇을 경험시킬 것인가"입니다. 사람은 성장이 보일 때 남습니다. HRM(인사 관리)은 "이 사람의 역할·기대·성과를 어떻게 합의하고 관리할 것인가"입니다. 무엇을 잘했고, 무엇을 더 해야 하는지가 정기적으로 오가는 것. 그 단순한 리듬이 핵심입니다. 작은 회사라 "그런 건 규모가 커지면 하죠"라고 미루기 쉽지만, 순서는 반대입니다. 이 리듬이 있어야 사람이 남고, 사람이 남아야 회사의 규모도 커집니다. --- 오늘의 결론 그래서, 이 모든 게 'TBRL'이고 '사업계획서'다 여기까지 오면 한 가지가 분명해집니다. 채용 프로세스도, 온보딩도, HRD·HRM도 결국 '뽑은 사람을 실제 성과로 연결하는 체계'입니다. 그리고 이 체계가 바로 회사의 팀빌딩 준비도(TBRL)입니다. 이게 왜 자금조달과 직결될까요. 고용지원금은 대부분 채용 후 일정 기간 고용을 유지해야 온전히 받을 수 있습니다. 어렵게 뽑은 사람이 3개월 만에 나가면, 조직만 흔들리는 게 아니라 받으려던 지원금도 어그러집니다. 사람을 들이고, 자리 잡게 하는 체계가 곧 지원금을 끝까지 받는 체계인 겁니다. 그뿐이 아닙니다. 채용하고, 들이고, 키워서 성과로 만든 이력은 사업계획서에서 가장 강력한 'Team의 증거'가 됩니다. "우리는 사람을 뽑아 이렇게 성장시켜 이런 성과를 냈다." 이만큼 평가자에게 신뢰를 주는 문장은 없습니다. 뽑는 것에서 끝난 회사와, 들여서 키운 회사의 사업계획서는 전혀 다르게 읽힙니다. 좋은 사람을 어렵게 뽑고도 놓치고 있다면, 또는 고용지원금을 받으려는데 채용 이후가 막막하다면, 채용 프로세스부터 온보딩, 그리고 그것을 사업계획서의 Team과 TBRL로 연결하는 과정을 펀더블이 함께합니다. 다음 편에서는 그렇게 들인 사람과 오래 함께 가기 위한 마지막 축, 보상 체계와 페널티, 그리고 퇴사 체계를 이야기하겠습니다. --- 「가장 쉬운 자금조달, 고용지원금」은 기업이 가장 쉽게 손에 쥘 수 있는 자금조달인 고용지원금을 지렛대로, 채용과 조직을 설계해 회사의 준비도와 자금조달 역량을 함께 끌어올리는 시리즈입니다. 이번 편은 '채용 프로세스와 온보딩'. 펀더블은 정부지원사업·투자유치·정책자금·고용지원금을 아우르는 스타트업 펀드레이징 구독 서비스입니다.